«Конкурс «Лидеры России» — это не «кадровый резерв», а «пул возможностей»

Председатель Экспертного совета конкурса «Лидеры России» Павел Безручко: За воротами конкурса мы людей «отпускаем»: «Давай, лети! Хочешь — расти в своей организации, хочешь — в другой. Но трудоустройство — это уже не функция конкурса».

На прошедшей неделе подведены итоги первого блока тестов дистанционного этапа конкурса управленцев «Лидеры России» — флагманского проекта президентской платформы «Россия — страна возможностей».

Из 233 830 человек, подавших заявки на конкурс, к участию в дистанционном тестировании были допущены 91 355. Об этом сообщил журналистам генеральный директор АНО «Россия — страна возможностей», руководитель конкурса «Лидеры России» Алексей Комиссаров.

К дальнейшему прохождению испытаний конкурса допущены 20 000 человек, о чем они узнали в своих личных кабинетах на сайте конкурса 15−16 ноября. 19 ноября стартовал второй блок дистанционного этапа конкурса. Участникам предстоит пройти тест управленческого потенциала и тест управленческой готовности, а затем — откроются тесты специализаций: «Финансы и технологии», «Наука», «Здравоохранение» (для тех участников, кто заявился на прохождение конкурса в рамках этих направлений).

Читайте подробнее: В третьем сезоне конкурса «Лидеры России» конкуренция очень высока

Председатель Экспертного совета конкурса «Лидеры России», управляющий партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг» Павел Безручко объяснил корреспонденту ИАREGNUM, почему конкурс управленцев «Лидеры России» нельзя считать конкурсом на получение должности.

Расскажите, пожалуйста, о концепции и миссии конкурса «Лидеры России».

В сфере работы с людьми есть два подхода. Это «кадровый резерв», когда у нас есть на старте некоторое количество должностей, для которых нам нужно найти кандидатов. Они либо сразу назначаются, либо попадают в так называемый «кадровый резерв» и какое-то время в нем пребывают, развиваясь и готовясь к назначению. Это очень распространенная практика и у нас, и за рубежом.

Есть другой подход, который называется «пул талантов». Его принципиальное отличие от «кадрового резерва» состоит в том, что здесь нет никаких должностей. Но есть желание помочь талантливым людям реализовать себя, дать им дополнительные возможности. Так вот, конкурс «Лидеры России» — это не «кадровый резерв», а именно «пул талантов».

Нам, организаторам конкурса, безусловно, приятно, что часть наших талантов получают назначения. Но это ни в какой степени не является показателем эффективности конкурса, а, скорее, является приятным дополнением. То, что наши участники востребованы, то, что часть наставников берут к себе на работу участников конкурса, и то, что они делают лучшую карьеру в своих организациях, — это хорошее следствие конкурса, но это не прямая его задача.

Поэтому важно понимать, что если рассматривать конкурс «Лидеры России» с позиции «кадрового резерва», то в нем можно найти много неправильностей. Например, первый вопрос: «Где описания конкретных должностей»? То есть если мы ищем людей под конкретную должность, то на старте должны быть заложены требования должности. Начиная с опыта, специфического образования, и тому подобное. Тогда возникает совершенно иной профиль требований к участникам.

Второй вопрос: «Где учет предыдущих достижений кандидата на должность»? Если речь идет не о госслужбе, а, например, мы ищем начальника цеха на нефтехимическом комбинате. Во-первых, мы сразу с порога отказываем людям без профильного производственного опыта, потому что он должен поработать просто рабочим, начальником смены или начальником участка, чтобы иметь право претендовать на должность начальника цеха. В его опыте должны быть совершенно конкретные шаги. И образование у него должно быть не любое, а если это специфическое сложное производство, то он должен быть или нефтехимиком, или химиком, или химиком-технологом. То есть должен быть определенный набор специализаций, который подходит к этой должности. Никакие другие подобную работу выполнять эффективно не позволяют.

Для сравнения можно рассмотреть работу человека на одном уровне управления на том же предприятии, например финансового директора. Она совершенно другая. То есть уровень должности примерно одинаков, люди получают примерно одинаковую зарплату, но набор профессиональных требований к финансовому директору совершенно другой. У него должно быть или финансовое образование или дополнительное образование в области финансов. Он должен, по крайней мере, какое-то время поработать финансовым аналитиком или бухгалтером. И список деловых качеств у этих условных специалистов тоже будет разным. Для производственника будет более важным социальный интеллект и умение принимать решения. Для финансиста важнее внимание к деталям и числовой интеллект. В этом смысле «кадровый резерв» — это очень прицельная, отдельным образом выстроенная процедура.

«Пул талантов» говорит так: да, мы все понимаем, но управленческих должностей в России много, и мы не можем каждого человека встраивать в «кадровый резерв». Поэтому мы устраиваем «пул талантов» — это не специфичные, а общие компетенции без привязки к должностям.

То есть в результате конкурса, подобного «Лидерам России», выявляется то, что, как правило, для большинства должностей является важным. Например, лидерские качества, умение системно мыслить, что важно не только для чиновников, потому что человек может оказаться и в госвласти, и в бизнесе, и в госкорпорации. Приобретает особую важность такое понятие, как социальная ответственность, и отсюда одно из заданий конкурса — «Сердце Лидера». Таким образом, возникает совершенно другой подход и к определению требований, и к оценке этих требований.

Так что очень важно: не путать «кадровый резерв» с «пулом талантов» и помнить, что «социальный лифт» — это возможность, где точка назначения вообще не задана.

Мы говорим: «Участник, если ты талантливый, если ты активный, после конкурса у тебя будут дополнительные возможности, чем бы ты ни занимался».

Он может быть частным предпринимателем, и таких много в конкурсе. Они не хотят ни на госслужбу, ни в госкорпорацию, они хотят, чтобы их частный бизнес развивался в стране, приносил больше счастья клиентам, больше денег, и в конечном итоге — больше налогов. И это прекрасное желание. Соответственно, конкурс, во-первых, помогает им «подразвиться», потому что в процессе конкурса ты понимаешь, где ты по отношению к другим таким же руководителям. Во-вторых, обрасти связями, зачастую принципиально нового уровня. И это дополнительный движок. Это своеобразный «ускоритель» для талантливого человека, а не метод его трудоустройства.

И эта разница между «кадровым резервом» и «пулом талантов» драматично большая. Это очень важное отличие, которое нужно держать в голове постоянно.

Когда организаторы конкурса, в хорошем смысле, хвастаются тем, что кто-то из конкурсантов стал заместителем министра или занял другую ответственную должность, нам это и правда приятно. Мы же смотрим за успехами своих выпускников. Но что повлияло на их назначения — сам конкурс или дополнительные возможности, которые возникли в его результате, — мы, по большому счету, не знаем. За воротами конкурса мы людей «отпускаем»: «Давай, лети! Хочешь — расти в своей организации, хочешь — в другой. Но трудоустройство — это уже не функция конкурса».

Как формируется Экспертный совет конкурса? Кто составляет вопросы тестов и задания для конкурсантов?

В Экспертном совете конкурса работают люди трех специализаций.

Первое — это профессиональные организационные психологи, к которым я отношу и себя. Я — управляющий партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг», это крупнейшая HR-консалтинговая компания в стране. В этой группе работает также профессор МГУ Александр Шмелев, главный специалист по тестологии в нашей стране, руководители других оценочных и рекрутинговых компаний и эксперты из этих компаний, которые этим занимаются профессионально каждый день.

Вторая группа — это HR-специалисты, профессиональные кадровики из частного бизнеса и государственного сектора. Это люди, которые отвечают за кадры и которым важны вопросы качества людей, которые есть на рынке труда, из кого они могут выбирать своих сотрудников, и они видят, как все эти процессы и оценочные технологии попадают в практическую плоскость, как они приводят к наличию или отсутствию правильных людей.

Также работают несколько людей из академической среды, например Сергей Филанович, декан Высшей школы экономики; то есть те, кто не являются ни профессиональными HR, ни тестологами, но высокообразованными людьми, которые разбираются в вопросах карьерного развития, подготовки кадров, и чья эрудиция для нас исключительно полезна в работе Экспертного совета.

В этом году с введением трех профессиональных треков («Наука», «Здравоохранение», «Финансы и Технологии») в состав экспертного совета добавились кураторы от этих треков.

Экспертный совет — это орган, который рассматривает и принимает ключевые методологические решения, прежде чем принести их на утверждение к организатору конкурса — АНО «Россия — страна возможностей».

Например, тесты общих знаний и умственной работоспособности разрабатывал Александр Шмелев и его коллеги из Лаборатории гуманитарных технологий, тест управленческого потенциала PiF создавали мои коллеги из «ЭКОПСИ», тест управленческой готовности ОУП — специалисты из Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте России (РАНХиГС), батарею интеллектуальных тестов — эксперты компаний SHL и Talent Q. Помимо общих тестов в этом году будут проведены специфические тесты треков, над созданием которых работают представители Российского научного сообщества, Министерства Здравоохранения, эксперты в области финансов и технологий из Сбербанка.

То есть система тестирования — набор всего лучшего, что есть на рынке для целей нашего конкурса.

На первых этапах мы обсуждали очень широкий набор вариантов тестирования, которые мы могли бы использовать с учетом амбициозных задач конкурса. Ведь в начале конкурса в этому году было подано более 233 тысяч заявок, и не всякий тестовый инструмент и ИТ — система с справятся с оценкой такого объема участников. Тесты должны отвечать весьма специфическим требованиям. Да и просто банк заданий должен быть очень велик.

Аналогичным образом обстоит дело и с заданиями очных этапов. Эти задания создаются различными экспертными организациями по единому стандарту, выработанному Экспертным советом конкурса.

Как проходит оценка знаний конкурсантов на онлайн-этапе и на очном этапе?

Дистанционный этап состоит из двух блоков тестирования, и, чтобы попасть на первый блок тестирования, участник должен закончить регистрацию, то есть заполнить анкету и снять свое видеорезюме. Важно отметить, что видеорезюме в этом году не приносит оценок конкурсанту, видеорезюме мы используем только для того, чтобы оценить, находится ли перед нами мотивированный и в целом — адекватный человек. У нас были такие ситуации, в которых потенциальный конкурсант хорошо прошел тесты, но при этом на видеоинтервью употреблял ненормативную лексику или совершал неадекватные действия, и его видео не соответствовало заданию. К сожалению, такие участники были дисквалифицированы, хотя этих случаев немного.

Записать интервью просто — у тебя есть компьютер с веб-камерой, ты нажимаешь кнопку и три минуты говоришь. Казалось бы, все элементарно, но это — мотивационное задание, и для отсева немотивированных людей — это лучшее, что мы можем сделать из существующего инструментария.

После того как человек заполнил анкету и записал видеоинтервью, он попадает на первый блок тестирования. Там три группы тестов — тест общих знаний (ТОЗ), тест интеллектуальных способностей (ТИС) и тест умственной работоспособности (ТУРС).

Тест общих знаний оценивается по особой методике, не так, как два следующих. В ТОЗ в этому году мы дали конкурсантам возможность сделать три попытки. В любой из них, хотя бы в одной, чтобы пройти дальше, необходимо было набрать больше 75% правильных ответов. Это так называемый «пороговый принцип» отбора, то есть мы отсеиваем тех, кто набрал меньше необходимых процентов правильных ответов в любом из трех предоставленных шансов.

В последующих тестах используется уже «принцип рейтинга». Суммируются баллы по тестам вербальных и числовых способностей и тесту абстрактного мышления внутри ТИС и результат ТУРС. Таким образом, у нас появляется возможность выстроить рейтинг по сумме баллов. И в этом рейтинге к следующему этапу допускаются около 20 тысяч человек.

Во втором блоке дистанционного этапа участникам предлагаются три испытания: тест управленческого потенциала (PiF) и тест управленческой готовности (ОУП). Это комплексные управленческие тесты, где конкурсантам уже предлагаются не задания на общие способности и знания, а более приближенные к управлению. Например, в тесте управленческого потенциала дается задача: «У тебя есть очень способный и результативный человек, твой сотрудник. Он показывает отличные результаты, но постоянно нарушает правила поведения в организации, ведет себя некорректно, и тебе необходимо повлиять на него. Тебе предлагается ассортимент стратегий, одна из которых является оптимальной, верной с учетом описания конкретной ситуации». Такой вопрос относится к шкале «Социальный интеллект».

Это только один тип задач, их много, и они очень разнообразны. К сожалению, я не могу их сейчас подробно комментировать, поскольку тестирование еще идет.

Тест управленческой готовности основан на биографическом принципе, и там оцениваются другие шкалы, чем в тесте потенциала. Помимо этого во втором блоке есть и третий вид тестов — тесты специализаций. Поскольку в этом году у нас введены специализированные треки, и некоторые участники заявились и в общий конкурс, и по специализациям.

Читайте подробнее: Изменения в конкурсе «Лидеры России»: добавлены три специальных трека

Кстати, специализированные тесты делают идею конкурса немного ближе к принципу «кадрового резерва». То есть если ты заявил о своем участии еще и в треках «Наука», «Здравоохранение» или «Финансы и технологии», то ты проходишь еще один, дополнительный, тест по выбранному направлению. Их результаты будут суммироваться с результатами общеуправленческих тестов, и по соответствующему треку определяться лучшие.

Полуфиналы у нас проходят в каждом федеральном округе, в Центральном федеральном округе — два, потому что в ЦФО всегда очень много заявивших о своем желании участвовать в конкурсе. И есть полуфиналы по профессиональным трекам. На каждое соревнование в полуфинале у нас норматив — 300 человек, но будет приглашено 330 человек, потому что мы ждем, что примерно 10% не пройдут ретест. В ЦФО участников очень много, поэтому будет приглашено, как и в прошлые годы, 660 человек. В профессиональных треках мы тоже ждем по 300 человек. Участник, заявившийся и на общий конкурс, и на трек, сможет участвовать в обоих соревнованиях, потому что полуфиналы треков по графику проходят после полуфиналов в федеральных округах.

Всего, без учета резерва на ретест, в полуфиналах примут участие 3600 человек.

Полуфинал — это оценочная конференция. 300 участников работают в большом зале в командах по 10 человек. За работой каждой команды наблюдает эксперт в области оценки. Участники выполняют разнообразные задания, моделирующие управленческую деятельность. Задача экспертов — в каждом задании выделить определенное количество участников, наиболее успешно проявивших конкретные компетенции конкурса. Чтобы обеспечить равенство и справедливость условий, за время полуфинала участники несколько раз меняют команду и эксперта.

Расскажите немного подробнее о призах конкурса

Для победителей полуфиналов треков «Наука», «Здравоохранение» и «Финансы и технологии» предусмотрены соответствующие призы, которые я не буду комментировать. Их состав описан на сайте конкурса.

Состав призов суперфинала Конкурса (итоговое оценочное мероприятие, куда попадают 300 победителей полуфиналов) тоже опубликован на сайте, я лишь напомню о них. Это грант на обучение в 1 млн рублей для всех финалистов, а для 100 победителей суперфиналов предусмотрена возможность год работать с наставником — одним из лучших управленцах нашей страны.

Однако мы выяснили, что основная мотивация у многих участников не связана с призами. Для одних Конкурс становится развивающим испытанием в честной конкуренции с другими сильными руководителями. Другие — ищут новые карьерные возможности. Третьи хотят расширить свой круг профессиональных контактов и повысить уровень этих контактов. Собственно говоря, это и есть возможности для развития и самореализации, о которых я говорил в самом начале нашего интервью.