Управление персоналом на карантине: старые методы на новый лад

Москва, 29 апреля, 2020, 13:01 — ИА Регнум. Методы управления персоналом во время самоизоляции по коронавирусу все те же, как в обычных условиях, но внешние условия изменились и работающие ранее инструменты руководителя могут оказаться неадекватными, заявила корреспонденту ИА REGNUM эксперт Института организационного развития и стратегических инициатив РАНХиГС, победитель конкурса «Лидеры России» 2017−2018 гг. Алёна Гейдт.

ИА REGNUM: Меняются ли методы управления персоналом в условиях самоизоляции?

Алёна Гейдт: Мне нравится модель ситуационного лидерства, которая описывает четыре основных стиля руководства: директивный, наставнический, поддерживающий и делегирующий, выбор которых зависит от уровня мотивации сотрудника и уровня его профессиональной подготовки для решения той или иной задачи.

Важно понимать, что изменение внешних условий автоматически требует пересмотра стиля лидерства для сотрудников, которых вы давно и хорошо знаете — например, с переходом на «удаленку» многие сотрудники автоматически перешли на уровень новичков — если они не использовали инструменты удаленной работы ранее, и привычные методы руководства в новой ситуации не подойдут и приведут к стрессу и снижению эффективности. Руководителю очень важно вовремя осознать это и сменить свой лидерский стиль на адекватный ситуации.

ИА REGNUM: Какие изменения? Какие особенности? Сложнее, проще?

Алёна Гейдт: Разберем изменения в управлении персоналом по четырем основным стилям. Это не сложнее и не проще, если руководитель владеет данным инструментарием.

Большинство ваших сотрудников при резком переходе на удаленную работу две-три недели назад, если ранее они не сталкивались со 100%-м дистанционным характером работы, автоматически попали в категорию «новичок» и с энтузиазмом готовы осваивать новые принципы работы.

Оптимальный стиль руководства в таком случае — директивный. Сотрудникам требуется:

• признание их энтузиазма и универсальных навыков;

• четкое определение целей, ролей;

• установление сроков и приоритетов;

• четкие планы и специфические указания каждому члену команды: как, когда, с кем должны делаться те или иные действия;

• понимание формальных и неписаных правил;

• постепенный процесс освоения новых навыков, право на ошибку;

• наглядный тренинг: показать, как это делается;

• конкретные примеры выполнения другими этих задач и достижения целей;

• возможности попробовать на практике;

• частая обратная связь по результатам работы.

В ходе продвижения и развития новых компетенций энтузиазм сходит на нет, и сотрудники могут перейти через какое-то время (и у многих начинается этот период именно сейчас, очень хорошо это видно по постам в соцсетях) в категорию «Разочарованные дилетанты» — выгоды от использования новых технологий ввиду недостатка мастерства еще не очевидны, а усталость от непривычного хода вещей уже накопилась. Лучший выбор руководителя на этом этапе — наставнический стиль! Сотрудникам требуется:

• четкие цели и перспективы;

• объяснение от руководителя, почему именно важно выполнить данную задачу;

• помощь в анализе успехов и неудач. Отношение к ошибкам как к части процесса обучения;

• возможности обсуждения сомнений и обмена мнениями;

• частая обратная связь, признание прогресса и поощрение;

• советы, дальнейшие шаги и альтернативы.

Следующий этап наступит, когда сотрудник «с закрытыми глазами» будет ориентироваться в новых правилах организации труда и семейного быта и начнет получать удовольствие от процесса — перейдет в роль «неуверенный эксперт». Включаем поддерживающий стиль. Инструкции на этом этапе будут раздражать. Сотрудникам на этом этапе нужны:

• наставник, готовый помогать и обсуждать;

• возможность проверять идеи, обсуждать сомнения и обмениваться мнениями;

• поддержка и одобрение развития навыков для самостоятельного решения проблем;

• помощь в том, чтобы сформировать объективное представление о собственном опыте и навыках и чтобы обрести уверенность в собственных силах;

• признание высокой компетентности и успехов;

• устранение препятствий на пути к цели.

При помощи сотрудникам на предыдущих этапах они достаточно скоро перейдут на стадию развития по отношению к новой задаче — «уверенный профессионал», а руководитель может расслабиться и применить делегирующий стиль.

Тут сотрудников мотивируют: сложность задачи, признание личного вклада, независимость и авторитет, доверие и возможность поделиться знаниями и навыками с другими.