После публикации последней серии моих статей (см. «Будущее для России», «Московский консенсус — парадигма общественного развития для гибридного мира», «Экономическая модель Московского консенсуса»), в которых изложены мои взгляды на преобразование российской экономики в рамках Московского консенсуса, больше всего вопросов вызвала проблематика цифровой трансформации. Это понятно: еще задолго до геополитического кризиса, связанного с проведением специальной военной операции, тема цифровизации оказалась в центре повестки дальнейшего экономического развития нашей страны, в частности, благодаря национальной программе «Цифровая экономика Российской Федерации». Я неоднократно высказывал свое отношение к этой программе, повторяться не буду. Но поскольку стремление разобраться в том, что же такое цифровая трансформация и зачем она нужна, явно присутствует в экономическом сообществе, я считаю необходимым остановиться на данной теме подробнее и дать ответы на вопросы:

Цифровые технологии
Цифровые технологии
Иван Шилов © ИА REGNUM

1. Что такое цифровая трансформация?

2. Какова цель цифровой трансформации?

3. Каковы экономические эффекты цифровой трансформации для различных типов хозяйствующих субъектов?

4. Как проводить цифровую трансформацию?

5. Какие риски влечет за собой цифровая трансформация, и кто за эти риски отвечает?

1. Что такое цифровая трансформация?

Одни рассматривают цифровую трансформацию как веление времени, другие — как вынужденную необходимость, обусловленную целями государства, но и те и другие чаще всего видят результат этого процесса в виде выросшего в организации куста модных новых технологий, которые, возможно, принесут когда-нибудь какие-нибудь плоды.

Я предлагаю вам взглянуть на цифровую трансформацию несколько по-иному, с точки зрения современной управленческой экономики, и рассматривать ее как проект, ведущий к экспоненциальному росту организации, многократному усилению ее позиций на рынке, росту прибыли, возможностей и перспектив.

Моя научная группа с 2014 года занимается исследованием проблем управления в гибридном мире, ведет работу по созданию единого понятийного аппарата цифровой экономики, публикует результаты исследований в научных и популярных медиа. Без ложной скромности замечу, что разработанная нами методология цифровой трансформации социально-экономических систем на сегодня является единственным на российском рынке законченным системным решением, позволяющим предприятиям и организациям добиваться от цифровизации реальных, измеримых экономических результатов.

Несмотря на то, что я всегда говорю о том, что цифровая трансформация — это про управление, а не про технологии, самому факту появления цифровой экономики мы обязаны, конечно же, технологиям. Мы живем в эпоху глобальной оцифровки — в различных базах данных накапливается информация обо всём, что есть на планете Земля, а благодаря технологии больших данных мы научились извлекать полезную информацию из огромного потока неструктурированных данных, получаемых со спутников, различных датчиков, камер наблюдения и т.д. Формируется так называемый гибридный мир — совокупность материальных объектов и их цифровых профилей, в которой существование одних без других уже невозможно. Конечная цель цифровой трансформации — создание такой системы управления организацией, которая позволила бы максимально полно и эффективно использовать ее ресурсы и возможности в гибридном мире.

Повторю несколько ключевых определений:

1. Цифровая экономика — система управления всеми ресурсами всех хозяйствующих субъектов посредством интеллектуальных вычислительных систем — цифровых платформ.

2. Цифровая платформа — это аппаратно-программный комплекс, обеспечивающий единое информационное пространство для взаимодействия всех пользователей, в который заложена система алгоритмов, управляющих их взаимоотношениями.

3. Цифровая трансформация — процесс перевода любого хозяйствующего субъекта на управление посредством цифровой платформы.

Из сказанного выше явно следует, что путь цифровой трансформации, при котором владельцы бизнеса пытаются приспособить те или иные технологические инновации для автоматизации отдельных производственных (или непроизводственных) процессов, в корне не верен. Замените роботами всех сотрудников на конвейере — это мало что поменяет в вашем бизнесе, разве что брака станет меньше. Замените сотрудников кол-центра ботами — клиенты будут слышать монотонные записи вместо человеческой речи и только-то. Необходимость автоматизации никто не оспаривает, во многих случаях она просто необходима, но не нужно подменять понятия: автоматизация отдельных процессов (даже если она проводится с использованием самых современных «цифровых» технологий) не имеет ничего общего с цифровой трансформацией.

Ошибочным является и подход (который, как ни странно, часто встречается в «цифровых стратегиях» госкорпораций), при котором система управления организацией ставится в зависимость от ее «технологической карты» — сначала все автоматизируем, потом адаптируем управление к тому, что получилось. Согласитесь, что изначально признавать, что организация неэффективна, и уповать на то, что автоматизация исправит дело, по меньшей мере смешно.

Итак, мы не отрицаем, что грамотная автоматизация может принести немало пользы. Мы лишь говорим о том, что она сама по себе не ведет к цели. Какова же эта цель?

2. Цель цифровой трансформации

Владельцы бизнеса и его акционеры редко мыслят в управленческих категориях, и они правы. Какая им в конце концов разница, насколько эффективны их менеджеры и кто приносит им деньги: роботы или люди? Если прибыль достаточна, то никакой, если нет — следует заменить топ-менеджеров и посмотреть, что получится. Так живет бизнес во всём мире.

Цель цифровой трансформации для собственника коммерческой компании — превратить ее в экспоненциальную организацию (ЭксО). ЭксО — это организация, которая оказывает несоизмеримо большее воздействие (или обладает несоизмеримо более высокой продуктивностью) по сравнению с другими аналогичными организациями. Я привел довольно эмоциональное определение из «Википедии», но ничего более точного мне пока не попадалось. Своими словами я бы определил ЭксО как компанию, которая за год зарабатывает миллиард там, где другим нужно 10-15 лет.

Термин ЭксО был придуман сравнительно недавно для описания таких феноменов, как Uber, Amazon, Facebook и др. На тему «как стать ЭксО» написано немало статей и книг, единодушно утверждающих, что все дело в умении вовремя оседлать волну информационных технологий. Отчасти это так, ИТ принадлежит очень важная роль в становлении ЭксО. Но не главная!

Главным стало то, что будущие ЭксО сумели найти для себя так называемую точку экспоненциального роста, тот фактор в бизнесе, который позволит им буквально взлететь над конкурентами либо создать нечто принципиально новое. Смотрите сами: для Amazon.com такой точкой стал ассортимент — создать самый большой книжный магазин в мире (напомню, что компания начинала с продажи исключительно бумажных книг и музыкальных компакт-дисков). Для Uber точкой экспоненциального роста стала скорость — ожидание машины не более пяти минут, для Facebook — персональные данные, которыми пользователи делились с компанией охотно и добровольно, благодаря чему появился феномен узкотаргетированной рекламы. И лишь определив точку экспоненциального роста для себя, компании выстраивали технологические модели бизнеса.

А где находится точка экспоненциального роста для вашей организации? Поразмышляйте, это очень нужное упражнение, особенно если вы задумываетесь о цифровизации. Ниже мы рассмотрим реальный кейс цифровой трансформации российской сервисной компании и на его примере покажем, что точка экспоненциального роста может зачастую находиться далеко не там, где ее стоит искать на первый взгляд.

Подведем итоги: мы не ставим во главу угла проблему выбора и внедрения цифровых технологий, не рассказываем, зачем нужны искусственный интеллект, большие данные, блокчейны и прочие ИТ-инновации XXI века. Мы исповедуем управленческий подход к цифровой трансформации и исходим из целей владельцев бизнеса, главная из которых — поиск точки экспоненциального роста. Дальнейший перезапуск бизнеса — вопрос методологии и правильной организации процесса.

3. Каковы экономические эффекты цифровой трансформации для различных типов хозяйствующих субъектов

На этапе поиска точки экспоненциального роста (а мы настаиваем на том, что именно с него следует начинать процесс цифровой трансформации) собственников и топ-менеджеров часто одолевают сомнения: «А может ли моя организация стать ЭксО? А есть ли у нее вообще точки роста? А стоит ли играть в догонялки с более сильными конкурентами?»

Начнем с того, что понятие цифровой трансформации применимо далеко не только к коммерческим организациям. В ходе становления цифровой экономики ей подвергаются все социально-экономические системы — от небольших компаний до государств. Организационная схема цифровой экономики представляет собой иерархию взаимосвязанных цифровых платформ, сосуществующих по принципам сетевого взаимодействия, среди которых обмен данными в рамках единого информационного поля и сквозное прохождение управляющих воздействий.

Если мы еще раз посмотрим на упомянутые выше ЭксО, то увидим, что каждая из них представляет собой многостороннюю сеть, управляемую через сквозные бизнес-процессы. Через платформу Amazon.com взаимодействуют продавцы и покупатели, через Uber — пассажиры и водители, через Facebook — пользователи и рекламодатели (коммерческие и общественно-политические). Во всех случаях ЭксО через свои цифровые платформы имеют возможность управлять спросом и предложением.

В любом случае результатом цифровой трансформации будет создание сетевой организации, эффективность которой напрямую связана с так называемым сетевым эффектом: чем больше взаимодействующих между собой пользователей в вашей сети, тем больше денег или иных бонусов вы получаете. Для коммерческой организации эффективность будет измеряться прибылью, для НКО или государственных организаций эффект будет социальным и т.д.

Количественно просчитать результат цифровой трансформации априори невозможно. Для этого необходимо:

1. Определить точку экспоненциального роста.

2. Четко описать аудиторию пользователей будущей сети.

3. Спрогнозировать число будущих пользователей.

Всё это делается на подготовительном этапе, до того, как вы формируете дорожную карту проекта цифровой трансформации и начинаете тратить ресурсы. Этот подход гарантировано избавит организацию от «дорогих» ошибок, которые могут отбить у собственника и акционеров всякое желание экспериментировать с цифровизацией в дальнейшем.

Помимо эффектов сетевого взаимодействия, цифровизация приносит еще один важный экономический эффект: повышение производительности труда. За счет чего он достигается:

1. За счет автоматизации прохождения управляющих воздействий (растет скорость принятия и исполнения решений).

2. За счет максимального исключения человеческого фактора при обмене информацией (снижается количество ошибок).

3. За счет сокращения избыточного управленческого персонала (в случае госорганизаций — лишней бюрократии).

Рост производительности труда напрямую связан с будущей организационной и технологической архитектурой компании и существенно зависит от профиля ее деятельности. Как и прямой сетевой эффект, он может быть просчитан на подготовительном этапе.

Возникает законный вопрос: а всем ли организациям нужна (и полезна) цифровая трансформация? Мой ответ заключается в следующем: любая организация, не сумевшая провести цифровую трансформацию, исчезнет в течение ближайших 5-10 лет. Она либо прогорит, либо будет поглощена, либо принудительно трансформирована в жизнеспособную сетевую структуру. К сожалению, в гибридном мире организация «старой закалки» существовать не сможет.

4. Как проводить цифровую трансформацию?

Для простоты восприятия основные этапы реализации проекта цифровой трансформации организации, как мы их видим, сведены в таблицу ниже.

Основные этапы реализации проекта

Содержание этапаЗадействованные сотрудники заказчикаИдеальный конечный результат
Вводный семинар. Формулирование основных понятий цифровой экономики, принципов и целей цифровой трансформации организации. Определение цели проекта цифровой трансформации организации.Совет директоров и топ- менеджмент.Единый понятийный аппарат и единое понимание цели цифровой трансформации.
Формирование проектной команды заказчика. Проведение собеседований и отбор представителей ключевых подразделений (бизнес, ИТ, финансы, маркетинг и т.д.) в экспертную группу, которой в дальнейшем предстоит реализовывать проект.Линейные руководители.Со стороны заказчика сформирована проектная команда и утверждена система поощрения ее участников.
Обучение проектной команды. Освоение проектной командой под руководством экспертов принципов управления в гибридном мире и основ моделирования и оптимизации бизнес-процессов.Проектная команда.Проектная команда обладает компетенциями, необходимыми для дальнейшей реализации проекта.
Создание дорожной карты. Совместное (проектная команда заказчика и эксперты) планирование всех этапов проекта цифровой трансформации организации.Проектная команда.Описаны контуры новой системы управления «под цель». Утвержден план преобразований, необходимых для ее построения.
Утверждение дорожной карты. Утверждение дорожной карты на уровне руководства и совета директоров заказчика.Проектная команда, совет директоров.Дорожная карта утверждена.
Создание репозитория бизнес-процессов. Совместное (проектная команда заказчика и эксперты) моделирование бизнес-процессов для новой системы управления.Проектная команда.Создан полный репозиторий бизнес-процессов.
Описание технологической карты проекта. Совместное (проектная команда заказчика, служба ИТ заказчика и эксперты) формирование перечня технологических решений, необходимых для реализации дорожной карты.Проектная команда, служба ИТ.Подготовлена технологическая карта проекта.
Утверждение технологической карты. Утверждение дорожной карты на уровне руководства и совета директоров заказчика.Проектная команда и совет директоров.Технологическая карта утверждена.
Отбор ИТ-решений, необходимых для реализации проекта. Проведение встреч с поставщиками ИТ, выбор поставщиков и исполнителей положений технологической карты, проведение (при необходимости) конкурсных процедур.Проектная команда, служба ИТ.Выбраны поставщики, сформирован бюджет проекта в части ИТ.
Реализация дорожной карты. Параллельное внедрение новых бизнес-процессов и ИТ-решений, предусмотренных технологической картой проекта, при авторском надзоре экспертовВсе сотрудники заказчика.Внедрена новая система управления организацией заказчика.
Контрольный этап. Контроль достижения цели проекта (в первую очередь — финансовые показатели) под авторским надзором экспертов.Совет директоров, проектная команда.Зафиксирован результат проекта. Определены направления дальнейшей оптимизации.

Добиться успеха можно только при условии глубокого вовлечения заказчика в процесс реализации проекта. Ну а если кто-либо говорит вам, что готов взять всю работу и всю ответственность за проект цифровой трансформации на себя, не верьте ему. Если вы не видите цели или сомневаетесь в ней, если вы не готовы выделить для проекта собственные человеческие ресурсы — затея обречена на провал. Здесь мы вплотную подходим к вопросу рисков цифровой трансформации.

5. Какие риски влечет за собой цифровая трансформация, и кто за эти риски отвечает?

Вопрос рисков, на мой взгляд, самый болезненный, когда речь заходит о цифровой трансформации. Предприниматель рискует деньгами, чиновник — своим местом (что, вообще говоря, равносильно деньгам). Я не могу оценивать риски цифровой трансформации вообще, остановлюсь лишь на тех, которые существуют при нашем подходе.

Главный риск первого этапа проекта — недостижение взаимопонимания между собственником организации и командой экспертов. Результат — невозможность сформулировать цель проекта, потраченные деньги и время топ-менеджмента, разочарование в идее цифровой трансформации в принципе. За этот риск, безусловно, несут ответственность эксперты. Как говорят консультанты, организации имеют разный уровень цифровой и управленческой зрелости, и это правда. Компания может быть просто не готова к проекту.

Во избежание этого риска я, например, всегда провожу личную встречу с собственником организации или тем лицом, которое должно быть заинтересовано в проекте, до того, как мы начинаем работать. Если собственник действительно понимает, зачем ему нужен проект, и готов проявить достаточно воли, чтобы преодолеть возможное сопротивление топ-менеджмента, мы начинаем работать. В противном случае отказываемся от сотрудничества.

Работа над проектом всегда начинается с оценки готовности организации к цифровой трансформации. Для этого мы используем простой инструмент, который назвали матрицей цифровой зрелости. Для анализа используются два параметра (уровня):

  • развитие ИТ в организации;

  • совершенство системы управления.

В зависимости от того, в какой из сегментов матрицы попадает организация, принимается решение о возможности проведения цифровой информации и проводится первичная оценка сроков и бюджета проекта.

Сопротивление организационным изменениям, которые всегда сопровождают проект цифровой трансформации любой организации, — еще один существенный риск проекта, избежать который невозможно, но можно преодолеть. Что для этого нужно? Во-первых, всё та же воля инициатора изменений (это на стороне заказчика), во-вторых, использование эффективных современных методик преодоления сопротивления изменениям (это уже на нашей стороне).

Мне часто приходится слышать или читать о технологических рисках цифровой трансформации: внедрили то или иное решение, но не получили нужного эффекта. Подобные ошибки характерны как раз для традиционного «лоскутного» подхода автоматизации (специально не говорю «цифровизации», разницу объяснил выше). Наша парадигма подбора ИТ-решений фактически исключает этот риск. Имея полную технологическую карту проекта, не сложно подобрать конкретные, согласующиеся между собой решения, тем более что со временем выбор становится всё шире, а кейсов для анализа каждого конкретного продукта всё больше. Для крупных организаций, обладающих слишком развитыми службами ИТ, в ходе этой части проекта часто возникает соблазн написать что-то самим, вместо того чтобы приобретать готовое решение на рынке. Мы уверены, что это создает для проекта существенные риски, ставит под угрозу сроки реализации, и всегда настаиваем на минимизации количества собственных разработок.

В целом же можно сказать, что цифровая трансформация — это, пожалуй, самое серьезное из возможных преобразований любой организации, проводить которое следует только видя и осязая конкретные цели и только в соответствии с заранее определенным планом, исключающим фатальные для организации сценарии. Кто бы ни был вашим партнером (консультантом, интегратором, называйте, как хотите) в этом сложном деле, помните, что успех прежде всего зависит от вашей 100%-й уверенности в том, что за чем, что и как мы делаем. Если такая уверенность есть, успех гарантирован.

Пример проекта цифровой трансформации: сервисная компания

Региональная сервисная компания, оказывающая услуги поддержки ИТ-оборудования и оргтехники, достигла пика своих возможностей. Организационно она представляла собой традиционную иерархическую структуру (см. рис. 1), характерную для всех организаций похожего профиля. Основные затраты ложились на содержание команды сервисных инженеров (непосредственных исполнителей): заработная плата, транспорт, обучение, развитие компетенций. Для автоматизации основных процессов использовались не сCRM система стороннего поставщика, система Service Desk и ряд решений на базе продуктов 1C.

Рис. 1. Старая схема работы компании
Рис. 1. Старая схема работы компании

В пределах своего региона компания имела максимально возможную долю рынка, далеко опережая конкурентов, однако попытки выйти в другие регионы неизбежно заканчивались неудачей по ряду причин:

  • недостаточное знание региональной специфики затрудняло поиск клиентов;

  • жесткая конкуренция с «местными» игроками;

  • высокие расходы на содержание офисов и складских помещений;

  • значительные временные затраты на старте: подбор и обучение инженеров на местах.

После очередной неудачи с созданием регионального филиала было принято решение о принципиальной смене модели бизнеса.

1. Поиск точки экспоненциального роста. По результатам вводной стратегической сессии с собственником и советом директоров компании сложилось единодушное понимание — точкой роста является накопленная за время работы база знаний, позволяющая выполнять все работы быстро с неизменно высоким уровнем качества, быстро накапливать компетенции и обучать новый инженерный персонал. В качестве цели преобразований была выбрана амбициозная задача выхода компании на федеральный уровень.

2. Формирование и обучение проектной команды. В качестве проектной команды выступили линейные руководители всех подразделений компании. В ходе обучения они освоили принципы сетевого взаимодействия, моделирования бизнес-процессов и, главное, получили навык тесной совместной работы над общими задачами.

3. Дорожная карта. В основу дорожной карты легла идея привлечения в качестве исполнителей в регионах сторонних организаций с предоставлением им доступа к имеющейся базе знаний в режиме онлайн. Правила взаимодействия с подрядчиками были описаны в виде системы сквозных бизнес-процессов, а затем и регламентов, обязательных для выполнения всеми сотрудниками. Для подбора и дальнейшей работы с подрядчиками в компании сформировано отдельное управление.

4. Отбор ИТ-решений. Первая версия цифровой платформы компании была создана с использованием продуктов 1С. Она связала между собой все процессы компании и позволила подключать региональных подрядчиков через систему личных кабинетов. В дальнейшем по мере развития бизнеса она была заменена на решение собственной разработки, к которому добавились модуль удаленного обучения подрядчиков и мощный аналитический блок.

5. Реализация дорожной карты. Процесс создания новой информационной системы и перевод компании на новую систему управления занял 24 месяца.

Рис. 2. Новая схема работы компании
Рис. 2. Новая схема работы компании

Результаты:

  • Компания превратилась в экспоненциальную сетевую организацию (см. рис. 2).

  • За четыре года компания увеличила оборот и прибыль более чем в 50 раз.

  • Среди клиентов компании — крупнейшие федеральные организации.

  • Персонал сократился на 60%. При этом количество конечных исполнителей (инженеров), работающих под управлением компании, выросло в 30 раз. Сегодня 25 сотрудников управляют действиями 2500 инженеров по всей стране.

  • Благодаря непрерывному обмену знаниями между подрядчиками компания приобрела новые компетенции, такие как поддержка устройств самообслуживания, систем безопасности, мультимедиа, серверного оборудования и др. Именно рост числа компетенций позволил существенно нарастить клиентскую базу.

Матрица цифровой зрелости

Матрица цифровой зрелости
Матрица цифровой зрелости

1. Организация типа «Плот». Всецело зависит от энтузиазма сотрудников и течений, создаваемых конъюнктурой рынков, на которых она работает. Ключевые особенности:

  • неспособность прогнозировать ситуацию — для этого просто неоткуда брать данные;

  • отсутствие средне- и долгосрочного планирования — как следствие поздний ответ на изменения рыночной ситуации;

  • высокая текучесть кадров — высокие нагрузки при отсутствии ясных целей и задач не позволяют людям реализовываться в профессиональном плане;

  • высокая вероятность «утонуть» при возникновении любого кризиса — при отсутствии достаточных ресурсов, способных компенсировать падение спроса, крах неизбежен.

Результат любого управляющего воздействия непредсказуем и не поддается контролю.

Готовность к внедрению цифровых преобразований по пятибалльной шкале: 0.

2. Организация типа «Шлюпка». Управляема в той степени, в которой сотрудники понимают цели, задачи и инструкции. Руководитель не только выполняет роль рулевого, но и постоянно контролирует каждого гребца. Ключевые особенности те же, что и у «Плота» за исключением ситуации с кадрами. В «Шлюпке» хорошо себя чувствуют амбициозные и одновременно некомпетентные люди, способные демонстрировать усердие при полной безответственности вследствие отсутствия измеряемых KPI.

Результат любого управляющего воздействия непредсказуем и не поддается контролю.

Готовность к внедрению цифровых преобразований по пятибалльной шкале: 1.

3. Организация типа «Галера». Управляемая, но неповоротливая структура. Недостаток данных для приятия решений регулярно приводит к ошибкам руководства и, несмотря на то, что гребцы работают слаженно и четко, результат их работы часто расходится с целями организации. Ключевые особенности:

  • как правило, «Галеры» — структуры с четкой иерархией управления;

  • успех деятельности всецело зависит от интуиции руководителя — данных для объективной оценки ситуации нет;

  • чувствительность к качеству кадров невысока — организация способна безболезненно менять персонал вплоть до линейных руководителей;

  • в кризисных ситуациях всецело зависит от компетентности топ-менеджеров;

  • результат любого управляющего воздействия предсказуем и может быть проконтролирован на всех уровнях.

Готовность к внедрению цифровых преобразований по пятибалльной шкале: 2.

4. Организация типа «Эскадра». Бизнес-процессы определяют регламенты взаимодействия со всеми контрагентами организации. Руководитель контролирует производственный цикл полностью: от закупки сырья до получения оплаты за поставленную продукцию. Как и в случае «Галеры», ему принадлежит главная роль в управлении и на нем лежит вся ответственность за правильность выбора курса. На практике «Эскадры» встречаются среди небольших и ненаукоемких производств. Ключевые особенности:

  • нестабильность — поскольку входы и выходы основных бизнес-процессов находятся у контрагентов, необходим постоянный мониторинг их деятельности, который сложно проводить в условиях отсутствия автоматизации. В результате изменения в работе контрагентов улавливаются слишком поздно и коррекция бизнес-процессов проводится в пожарном порядке;

  • высокие требования к топ-менеджменту — от них требуется четкое видение (и предвидение) не только внутренней ситуации, но и рынка в целом;

  • в кризисных ситуациях зависят не только от действий топ-менеджеров, но и от поведения контрагентов (в большей степени, чем организации описанных выше типов).

Результат любого управляющего воздействия предсказуем и может быть проконтролирован на всех уровнях. Управляющие воздействия влияют на контрагентов.

Готовность к внедрению цифровых преобразований по пятибалльной шкале: 3.

5. Организация типа «Лодка». Отличается от «Плота» большей скоростью движения на рынке и (не всегда) лучшими возможностями для прогнозирования и большей устойчивостью к кризисам.

Лоскутная автоматизация — использование несвязанных друг с другом информационных систем для автоматизации отдельных аспектов деятельности организации. В отсутствие описанных бизнес-процессов возникает в силу либо регуляторной (например, бухгалтерия), либо производственной (например, сайт-магазин) необходимости. На управляемость компании в этом случае лоскутная автоматизация не влияет.

Результат любого управляющего воздействия непредсказуем и не поддается контролю.

Готовность к внедрению цифровых преобразований по пятибалльной шкале: 1.

6. Организация типа «Галеон». Имеет понятную цель и достаточно оснащена, чтобы двигаться к ее достижению. Большое количество разрозненной информации, получаемой от различных информационных систем, часто создает у капитана-руководителя иллюзию полного понимания обстановки, в то время как на самом деле картины в целом он не видит. Это заблуждение опасно и чревато принятием неверных стратегических решений. В тактическом отношении «Галеоны» неповоротливы и могут стать жертвами более быстрых и мобильных судов. Ключевые особенности:

  • высокие риски управленческих ошибок — обилие информации создает у руководителей иллюзию знания;

  • низкая скорость изменений — необходимый для принятия решений анализ и сведение воедино большого количества данных требует времени.

  • высокий процент сотрудников, занятых в сфере ИТ, — организация сильно зависима от их компетенций.

В кризисных ситуациях неустойчива из-за низкой скорости принятия решений.

Результат управляющего воздействия невозможно предсказать, но можно контролировать в рамках отдельного подразделения или подразделений, работающих в пространстве данных одной информационной системы.

Готовность к внедрению цифровых преобразований по пятибалльной шкале: 1.

7. Организация типа «Фрегат». К этому типу относятся «продвинутые» иерархические структуры, как правило, внедряющие ИТ не только в силу необходимости, но и из стремления повысить оперативность принятия и исполнения решений, и контроль за результатами управляющих воздействий. Каждая новая информационная система, внедренная в производственный процесс «Фрегата» добавляет ему парусов и увеличивает скорость и маневренность в море неопределенностей, называемом рынком. Ключевые особенности:

  • «Фрегаты» — как правило, крупные иерархические структуры со множеством подразделений;

  • высокие затраты на ИТ — включая оплату лицензий, приобретение необходимого аппаратного обеспечения и оплату поддержки;

  • зависимость от ИТ — наличие внедренных бизнес-процессов при высокой степени автоматизации делает доступность ИС жизненно важным параметром;

  • нечувствительность к качеству кадров;

  • высокие риски управленческих ошибок — топ-менеджмент в большей степени полагается на цифры, чем на идеи и интуицию.

Результат любого управляющего воздействия предсказуем и может быть проконтролирован на всех уровнях.

Готовность к внедрению цифровых преобразований по пятибалльной шкале: 2.

8. Организация типа «Паром». Соединяет контрагентов — поставщиков и потребителей — на двух берегах, курсируя по четко выстроенной траектории. В спокойной воде работает как часы, в штормовую погоду просто останавливается. Типичный пример «Парома» — банк средней руки. Сквозной характер бизнес-процессов при отсутствии единого информационного пространства для взаимодействия всех сторон (в силу лоскутности) делает такие организации крайне негибкими. В случае изменения в рыночном поведении контрагентов бизнес-процессы перестраиваются крайне медленно, поскольку перестройка многочисленных информационных систем требует значительного времени и денег. Ключевые особенности:

  • консервативность — «Паромы» редко обновляют продуктовые линейки и не склонны к инновациям. Любые изменения в их деятельности крайне ресурсоемки;

  • устойчивость — определяется четкостью исполнения бизнес-процессов;

  • нечувствительность к качеству кадров;

  • неспособность оперативно реагировать на изменения конъюнктуры, особенно в кризисных ситуациях. Однако, как правило, обладают достаточными ресурсами, чтобы переждать бурю и медленно перестроиться.

Результат любого управляющего воздействия предсказуем и может быть проконтролирован на всех уровнях. Управляющие воздействия влияют на контрагентов.

Готовность к внедрению цифровых преобразований по пятибалльной шкале: 3.

9. Организация типа «Пароход». Технократическая структура, не приспособленная к жизни на рынке. Живет согласно стратегии «автоматизация ради автоматизации», осваивает бюджетные деньги (либо деньги инвесторов) при полном отсутствии понимания путей достижения целей. «Пароходы» — как правило, крупные некоммерческие структуры. Ключевые особенности:

  • высокие затраты на ИТ — построение сервис-ориентированной ИТ-инфраструктуры требует значительных капитальных вложений. Зачастую расходы на поддержку превышают совокупные доходы организации;

  • декларативность — цели определены, но возможность и пути их достижения непонятны;

  • бездарность менеджмента — ему важно декларировать цель, а не достигать ее;

  • нечувствительность к кризисам вследствие нерыночного статуса. Ходит только по рекам, так что никакие волнения его не касаются.

Результат любого управляющего воздействия непредсказуем, но может быть проконтролирован в рамках организации в целом.

Готовность к внедрению цифровых преобразований по пятибалльной шкале: 1.

10. Организация типа «Ракета». Технологически продвинутая организация, быстрая и маневренная на коротких дистанциях. Как и «Пароходы», «Ракеты» представляют собой крупные структуры, способные делать значительные капитальные вложения в ИТ. Их менеджмент обладает полной информацией, необходимой для контроля и прогнозирования. Вследствие отсутствия внедренных бизнес-процессов именно на него ложится всё бремя управления, поэтому, несмотря на сквозную автоматизацию, роль лидерских и профессиональных качеств управленца остается главным фактором успеха. Ключевые особенности:

  • высокие затраты на ИТ — построение сервис-ориентированной ИТ-инфраструктуры требует значительных капитальных вложений;

  • информация — основа для принятия управленческих решений;

  • высокая зависимость от качества кадров всех уровней — линейные руководители, исполнители, ИТ-персонал;

  • возможность строить точные кратко- и среднесрочные прогнозы. Сервисная шина позволяет контролировать состояние организации в режиме реального времени и использовать продвинутую предикативную аналитику;

  • высокая скорость принятия решений за счет сквозной автоматизации.

Результат любого управляющего воздействия предсказуем с учетом поправки на компетентность и энтузиазм сотрудников, может быть проконтролирован в рамках организации в целом.

Готовность к внедрению цифровых преобразований по пятибалльной шкале: 3.

11. Организация типа «Крейсер». Как правило, крупные организации, работающие в каком-либо узком сегменте рынка (например, узкопрофильные производства или банки-монолайнеры). Используют сквозную автоматизацию как конкурентное преимущество в своей продуктовой нише, в которой способны реализовать практически любую стратегию. Расширяют продуктовую линейку, чаще всего путем приобретений готовых бизнесов. Ключевые особенности:

  • узкая продуктовая линейка;

  • хорошая маневренность и управляемость;

  • гибкость стратегии — за счет использования ИТ в качестве инструмента аналитики и принятия решений;

  • устойчивость — своевременно реагируют на рыночные колебания.

Результат любого управляющего воздействия может быть проконтролирован в рамках организации в целом.

Готовность к внедрению цифровых преобразований по пятибалльной шкале: 4.

12. Организация типа «Субмарина». Наличие сквозных бизнес-процессов при сквозной же их автоматизации характерно для крупных торговых организаций, обладающих как розничными сетями, так и интернет-магазинами. Растут за счет расширения ассортимента и поглощения конкурентов, которых способны быстро и бесшовно интегрировать в текущий бизнес. Для потребителей их внутренние процессы практически незаметны. В случае сложных кризисных ситуаций ложатся на дно, управляя оттуда деятельностью контрагентов.

Результат любого управляющего воздействия прогнозируем и может быть проконтролирован в рамках организации в целом.

Готовность к внедрению цифровых преобразований по пятибалльной шкале: 4.

13. Организация типа «Беспилотник». Поскольку создание цифровой платформы без наличия описанных и внедренных бизнес-процессов, «Беспилотники» используют в качестве базы для ведения бизнеса готовые цифровые платформы, например, маркетплейсы. Как следствие, они контролируют свой бизнес лишь в той степени, в которой это допускается идеологами цифровых платформ, к которым они подключились и называть их самостоятельными участниками рынка было бы некоторым преувеличением. «Беспилотники» — обычно небольшие производственные или торговые компании, не имеющие ресурсов для реализации собственной цифровой стратегии. Цифровая трансформация для них означает в первую очередь создание и внедрение бизнес-процессов, способных обеспечить максимально плотную стыковку с цифровой платформой и безболезненное подключение к другой платформе, если в этом возникнет необходимость.

Результат любого управляющего воздействия лишь частично зависит от субъекта управления, может оказаться непредсказуемым и не поддается контролю.

Готовность к внедрению цифровых преобразований по пятибалльной шкале: 2.

14. Организация типа «Прототип». Как правило, стартап, увлекшийся технической стороной дела, — с непродуманной бизнес-моделью и невысокими шансами на самостоятельное выживание. На рынок выходит с демонстрационными целями — показать себя и получить инвестиции. Ключевые особенности:

  • готовая непроверенная бизнес-модель, зашитая в прототип цифровой платформы, — часть функций работает исключительно в демонстрационном режиме;

  • цели менеджмента — получение инвестиций (не важно в какой форме). Как следствие, все усилия направляются на маркетинг и PR, независимо от декларируемых задач;

  • в отсутствие притока инвестиций тонут.

Управляющие воздействия не требуются. Внедрение цифровых преобразований тоже.

Готовность к внедрению цифровых преобразований по пятибалльной шкале: 0.

15. Организация типа «Авианосец». Структура на этапе, предшествующем формированию сетевой цифровой организации. Бизнес-процессы и, возможно, функционал цифровой платформы еще требуют доработки, но основное уже сделано — управление осуществляется через платформенные алгоритмы. Дальше всё зависит от целей, которые ставит перед собой идеолог организации. Ключевые особенности:

  • «Авианосец» — это протосеть, способная обеспечить базирование всё новых и новых контрагентов, формируя сетевую организацию;

  • иерархия управления отсутствует — все решения принимаются и внедряются идеологом;

  • ключевой персонал — разработчики цифровой платформы, остальные должны быть лишь аккуратными исполнителями;

  • непрерывная самокоррекция — обратная связь в цепочке «субъект управления — платформа — объект управления» позволяет корректировать алгоритмы, отвечающие за передачу управляющих воздействий.

Управляющие воздействия переведены на алгоритмический уровень, результат контролируется в режиме онлайн.

Готовность к внедрению цифровых преобразований по пятибалльной шкале: 4.