Красноярский край, 5 июля, 2002, 10:16 — ИА Регнум. Всего два дня работал в Норильске Михаил Прохоров. Однако он успел перевести часы, чтобы использовать норильское время с максимальной пользой. 4 июля в управлении Заполярного филиала ГМК "Норильский никель" состоялась пресс-конференция, на которой генеральный директор компании Михаил Прохоров ответил на вопросы норильских СМИ. Главной темой стала предстоящая реструктуризация "НН" и дальнейшие перспективы его развития.

- Как вы знаете, наша компания приняла решение стать лидером горнорудной промышленности мира. Для этого нам нужно решить, по сути, две наиболее важные задачи. Первая - принять долгосрочную программу до 2015 года по развитию производственной базы. Вторая - реструктурировать компанию и привести ее в соответствие с мировыми стандартами.

Для этого необходимы изменения в структуре управления. Первое. В связи с тем, что перед компанией стоят новые задачи, мы решили, что Джонсон Талович Хагажеев получает дополнительные полномочия как мой первый заместитель, в связи с чем его нагрузка возрастает. Поэтому решено должности первого заместителя и руководителя ЗФ разделить.

Второе. В Заполярном Филиале мы создаем коллективный орган управления - правление - в соответствии с мировыми экономическими стандартами. Руководителем ЗФ и председателем правления назначен Бобров Виталий Павлович. Его заместители - Виктор Петрович Томенко и Александр Александрович Рюмин. В двухнедельный срок Боброву поручено подготовить на утверждение состав правления. Здесь есть одно новшество. Помимо заместителей Боброва, правление будет представлено руководителями крупнейших структурных подразделений ЗФ. Третье. Будут расширены права непосредственно структурных подразделений, и многие вопросы, такие как вопросы труда, заработной платы, социальной сферы будут переданы непосредственно в ведение предприятий, для того чтобы директора имели полномочия решать их непосредственно с трудовыми коллективами.

Я считаю, что компания развивается достаточно динамично. Мы должны не только идти в ногу со временем, но и опережать наших конкурентов.

- Когда все назначенные приступят к новым обязанностям?

- В течение двух недель должна быть создана структура правления, а в течение месяца - распределены функции между правлением ЗФ и руководителями структурных подразделений.

- На пресс-конференцию вы оставили и вопросы о заработной плате...

- Для меня немаловажное значение имеет вопрос о доходе сотрудников, который складывается из трех факторов.

Первый - то, что он зарабатывает. Во всех мировых компаниях заработная плата привязана к росту производительности труда и снижению затрат на производство.

Второй - социальный пакет, который компания предоставляет сотруднику. Существуют определенные средства, выделяемые компанией для решения социальных задач. Речь идет не только о тех программах, которые работают сейчас. Их содержание и количество не догма. Объем решения социальных вопросов зависит от прибыли компании: чем она выше, тем больше средств мы можем направить на социальные нужды. Пакет программ будет постоянно совершенствоваться, но хотелось бы поделить его на две части. Одна часть пакета подлежит распределению между всеми. Вторая - целевая социальная программа, рассчитанная на определенные категории работников и давать максимальный эффект. Вскоре те программы, которые достигли своей цели, можно будет заменить на более действенные. Одну их них в ближайшее время мы вам представим. Она называется "Корпоративная пенсия".

Третий - покупательная способность на территории НПР. Мы провели анализ, и оказалось, что цены на некоторые виды продовольствия, которые входят в бюджет прожиточного минимума, растут быстрее, чем в целом по стране. Причем это не объясняется транспортными издержками. Они известны, поскольку Енисейское речное пароходство и порты контролируются компанией. И, тем не менее, цены на отдельные виды продовольствия остаются непомерно высокими. Мы обсуждали этот вопрос с главой Норильска, наметили ряд мер, с тем, чтобы рыночными методами постараться стимулировать торговлю, чтобы цены на продовольствие оставались в пределах разумного. Именно эти три составляющих, на мой взгляд, регулируют доход работников.

- Должны ли работники компании вместе с менеджментом переживать по поводу ситуации на мировом рынке цветных металлов или это забота только менеджмента?

- Мы стремимся к тому, чтобы каждый сотрудник, неважно, менеджер это или рядовой работник компании, понимал, из какого источника и что он получает, в связи с чем Виктору Томенко уже дано поручение провести всеобщую экономическую учебу. Поэтому, когда происходят какие-либо изменения, например, падение производительности труда, должен меняться и уровень заработной платы. Мы хотим создать нормальную прозрачную систему.

- В чем вы видите преимущество коллегиального управления?

- Преимущество заключается в том, что существует много очень важных текущих и стратегических вопросов, для решения которых необходимо коллективное обсуждение. Коллегиальную форму придумал не я, она уже существует, как минимум, несколько десятков лет, и корпорации, которые работают в нашей сфере, давно ее используют. Но это не значит, что яркие индивидуальности при коллегиальной форме правления не могут принимать ответственных решений и реализовывать их. Одно не исключает другого.

- Принимались ли какие-нибудь другие решения или документы, чтобы коренным образом изменить компанию? - Наша успешно работающая компания весьма велика, поэтому коренным образом что-либо менять нельзя. Даже если бы и хотелось бы что-то изменить, не следует это делать во время столь короткой поездки. Все нужно подробно изучить и проанализировать.

- Профсоюзы считают, что условия Коллективного договора выполняются руководством компании не в полной мере. Как в этой ситуации будут складываться отношения между вами и профсоюзами?

- Моя политика заключается в том, что все принимаемые решения должны осознанно восприниматься трудовым коллективом. Поэтому сначала я буду обсуждать предложения с работниками и только потом вносить коррективы. В частности, один из вопросов, которые мне задавали, касался реструктуризации компании. Довольно большой объем искаженной информации циркулировал и циркулирует в Заполярном филиале. Поэтому на подобные вопросы я обычно отвечаю следующим образом. Основная цель реструктуризации заключается в повышении эффективности работы каждого участка компании. И если эффективность будет возрастать, то соответственно будет возрастать и заработная плата, и защищенность каждого сотрудника. А какой будет правовая форма, мы обсудим с трудовыми коллективами. Ни одно решение по реструктуризации такой большой и важной компании не должно приниматься без одобрения ее работников.

На мой взгляд, Колдоговор, принятый в 2001 году, является хорошим, но, к сожалению, уже устаревшим документом. Существует три группы проблем. Первая связана с тем, что НПР отстает в скорости восприятия Федеральных законов, издаваемых быстрее, чем мы успеваем решать наши проблемы. Если "Норильский никель" хочет быть мировым лидером, то мы должны работать на опережение.

В качестве примера можно привести ситуацию с пенсионным обеспечением. Мы платим высокую зарплату, платим в большом объеме пенсионный и единый социальный налоги. А пенсию наши сотрудники получают такую же, как если бы они работали в средней полосе России. Таким образом, налицо очевидное социальное неравенство, и мы фактически "вчистую" кредитуем Пенсионный фонд. Пенсия работников компании должна составлять пять-восемь тысяч рублей, а не одну-две, как сейчас.

Следующий вопрос - проблема оплаты труда бюджетников. Все знают, насколько остро стояла эта проблема при принятии бюджета Красноярского края. Только в последний момент совместными усилиями с руководством города нам удалось оставить в бюджете Норильска 50 процентов налогов. Стандарты Минфина не отражают реальных расходов человека, работающего в столь тяжелых условиях. Мы несколько запоздали с принятием определенных стандартов, но теперь мы должны довести их до сведения федерального правительства в легитимной форме и требовать их признания. Это осложняется тем, что, например, наши расчеты бюджета прожиточного минимума отличаются от общепринятых российских стандартов. Но я убежден, что только уважая законы своей страны и внося в них легитимные коррективы, мы сможем защитить себя.

Следующая проблема. Принят новый Трудовой кодекс, а соответствующие изменения в Колдоговор не внесены. Это нужно делать немедленно.

Есть проблема так называемой индексации заработной платы. На мой взгляд, это неверный экономический термин. Вопрос индексации связан с источниками ее покрытия. С профсоюзами у нас сложился нормальный контакт, но, к сожалению, они не всегда бывают экономически грамотно подготовленными. Хотелось бы сказать, что мы умеем работать и по достоинству оценивать те результаты, которых достигаем. Но почему-то не принято говорить о некоторых проблемах комбината. Например, о падении на шесть процентов производительности труда.

Не является предметом обсуждения воровство, хотя мы несем от этого большие убытки. Не обсуждается и неверное планирование, когда "омертвляются" денежные средства в виде огромных материальных запасов, которые лежат у нас на складах. Я бы хотел, чтобы коллектив знал об этих проблемах и каждый сотрудник принимал участие в их обсуждении. Чем эрудированней работник, тем выше потенциал компании. Поэтому скрывать проблемы неправильно.

- Можно сделать вывод, что в ближайшее время Колдоговор будет пересмотрен?

- Я не вправе пересматривать договор. Это двустороннее соглашение. Поэтому я буду предлагать профсоюзам - нашим партнерам по этому договору, рассмотреть подготовленные нами предложения. О некоторых из них я уже говорил в трудовых коллективах, где они нашли отклик и одобрение. Мне хотелось бы, чтобы в следующем соглашении была оговорена ответственность профсоюзов.

- Как вы относитесь к участию А. Хлопонина в выборах губернатора Красноярского края?

- Норильчане - умные люди. Они знают проблемы своего региона и знают, кто может эти проблемы решить. Я не вправе давать совет, за кого они должны голосовать. Важно прийти на выборы и выполнить свой гражданский долг. Лозунг прежний: "Голосуй, а то проиграешь". Убежден, что настоящий патриот и профессионал нашей компании не может быть пассивным гражданином.

- Что будет с действующими социальными программами?

- Объем средств, выделяемых на социальную сферу, не уменьшится. Но программы будут финансироваться, только если они эффективны. Если программа достигла своих целей, то заложенные на нее средства необходимо направить на решение новых задач.

- Что будет с теми непрофильными активами, которые выведут из структуры Заполярного филиала компании?

- Основа нашей работы - добыча и производство металлов. Определять, какие активы являются профильными, а какие - нет, мы будем совместно с трудовыми коллективами. Но даже если актив признан непрофильным, он не подлежит ликвидации. Он должен эффективней функционировать, неважно в какой форме: в структуре компании, ее филиала или дочернего предприятия. Все будет проанализировано без спешки. Я понимаю, что люди с переживаниями относятся к этому процессу, и поэтому спешить нельзя.

- Будут ли предприняты какие-нибудь конкретные шаги по "омоложению" коллектива?

- Вопрос подготовки кадров - одна из наиболее важных проблем, решение которой я возглавлю лично. Обучить кадры могут квалифицированные специалисты, достигшие пенсионного возраста, но продолжающие работать в компании. Мне хотелось бы, чтобы компания заключила договоры с квалифицированными мастерами или бригадирами, которые взялись бы подготовить, как минимум, двух классных молодых специалистов. А компания за это предоставит им высокий уровень пенсионного обеспечения. Ученики продолжат дело учителей.

- Как вам Норильск летом?

- У меня такое ощущение, что я не в Норильске. До этого я приезжал сюда только зимой.

- Что еще предусматривает программа развития компании до 2015 года?

- Программа носит комплексный характер. Это не только увязка, к примеру, добычи, обогащения и металлургических переделов. Это также комплексный подход к вопросам заработной платы, социальному пакету, капитальным вложениям и инвестициям, оценке и анализу мирового рынка. Программа предусматривает рациональное распределение трудовых ресурсов. К примеру, у нас есть хорошо просчитанный проект - цех электролиза на медном заводе. Сейчас там работают 1100 человек. Можно перестроить цех за два с половиной года так, чтобы в нем осталось 80 человек. Но эту программу мы реализовать не можем, поскольку не имеем ответа, что делать с высвобождающимися трудовыми ресурсами. Кто-то уйдет на заслуженный отдых. Мы должны этим людям обеспечить достойное существование. Кто-то, зная, что через определенное количество лет его профессия не понадобится, должен иметь возможность освоить новую. Кто-то, возможно, захочет поработать в другой части России:

мировой лидер не может ограничиваться только теми участками работ, которые имеет сегодня. Мы будем искать и инвестировать средства в другие производства по выпуску металлов. В первую очередь в производство золота, молибдена, вольфрама, титана. Так что наши сотрудники могут понадобиться в других местах.

- Могут ли предполагаемые изменения в компании повлиять на объемы выпуска продукции?

- Это напрямую зависит от способности наших менеджеров, отвечающих за реализацию. Накапливать продукцию неправильно. Поэтому главная задача реструктуризации - найти оптимальную схему, при которой будет наиболее низкая себестоимость единицы продукции. Если у нас будет самая низкая себестоимость и мы сможем держать ее достаточно большое количество лет, не страшно выпускать такой объем, который в течение некоторого времени будет непродаваемым. В этом случае наши конкуренты могут получить убытки, тогда как мы - только недополучать прибыль.

- Основная продукция уходит на экспорт. Будет ли что-нибудь делаться, чтобы она находила сбыт и на внутреннем рынке?

- Объем сбыта нашей продукцией в России будет в лучшем случае увеличиваться на 2-2,5 процента в год. На этот процесс можно повлиять, если мы уйдем на вторичные и третичные переделы. Анализ показал, что до того момента, пока у нас есть необходимый объем инвестирования в рудную базу, обогащение, металлургию, не существует вторичных и третичных переделов. По закону жизни нужно сначала инвестировать туда, где можно получать максимально большую прибыль.

- Что вы можете сказать о концепции энергетической безопасности?

- У нас три главных преимущества перед конкурентами: квалифицированный персонал, способный работать в сложных условиях, руда, не имеющая аналогов в мире, и относительно дешевая электроэнергия. За последние 15 лет доля энергетики в себестоимости продукции наших конкурентов возросла с 11 до 30 процентов. У нас она составляет менее 10 процентов. Это наше серьезное преимущество, и нужно найти решение, чтобы в ближайшие 25-50 лет стоимость электроэнергии осталась прежней или даже уменьшилась. Разрабатывается специальная программа, которая позволит нам оставить затраты на производство электроэнергии на существующем уровне, что даст нам троекратное преимущество перед конкурентами.

- Говорят, что в Норильске, несмотря на плотный график, вы продолжаете заниматься спортом?

- Это правда. Вчера я закончил тренировку в начале первого ночи.

- Говорят, что вы совершаете ежедневно десятикилометровые пробежки?

- Я бегаю по 10 километров два раза в неделю. Но вчера пробежал только пять, привыкал к дорожке. Еще занимаюсь кикбоксингом, теннисом, играю в футбол.