Красноярский край, 30 апреля, 2002, 18:57 — ИА Регнум. Генеральный директор Заполярного филиала ОАО "ГМК "Норильский никель" Джонсон Хагажеев прокомментировал свою встречу с коллективом Дудинского морского порта. Ниже приводится полный текст его интервью журналистам городских СМИ.

"В своем намерении обратиться к читателям я утвердился после недавней встречи с работниками Дудинского морского порта. Портовики были первыми, чья профсоюзная организация высказала тревогу по поводу возможной реорганизации компании.

Я хотел бы вернуться к истории, без уроков которой не обойтись. Как известно, тот, кто стреляет в историю из пистолета, получает в ответ залп из пушки. Вспомните 1996 год. Наша команда приняла комбинат-банкрот. И на то, чтобы исправить положение, у нас не было ни времени, ни денег, ни помощи извне. Мы опирались исключительно на свои силы в то время, когда комбинат катился под гору. Что помогло нам подняться с колен? Интеллектуальный потенциал команды, желание людей вернуть комбинату былую славу, самоотверженный труд каждого, направленный на реализацию этой задачи.

Но, пожалуй, главной составляющей успеха явился постоянный поиск вариантов развития комбината. Творческий поиск, помноженный на доверие людей. Никто не осуждал то, что мы ищем варианты. Обсуждению не подвергались самые невероятные, казалось бы, решения, спущенные вниз по жесткой административной вертикали. Люди доверяли нам и понимали, что времени на обсуждение нет. Такой роскоши не было. Мы делали то, что считали необходимым. Мы принимали, казалось бы, непопулярные решения, и люди знали: так надо. Люди говорили: "Да, это все правильно". В результате мы выжили.

За пять лет мы вырвались вперед. Обстановка изменилась. Мы не считаем, что чистое администрирование полностью исчерпало себя, но оно становится менее эффективным. Человек труда стал играть все более заметную роль в судьбе предприятия. Именно поэтому мы предусмотрели наиболее широкое участие и бригадиров, и профсоюзов, и руководителей подразделений в решении вопросов, касающихся жизнедеятельности комбината. Подтверждением искренности наших намерений стал приказ, подписанный мной в декабре 2000 года, в котором всем подразделениям предоставлялась максимальная самостоятельность. Мы сразу ощутили отдачу коллективов. Управление стало более эффективным, люди почувствовали, что они в нем участвуют непосредственно.

Как и пять лет назад, мы сейчас ищем здравые идеи, которые помогут нам улучшить работу. Изучаем возможности на новом направлении. Нам нужно понять, куда двигаться, чтобы получить дополнительные выгоды для всей компании в целом и для каждого ее работника в отдельности. Неразрывность этих составляющих - безусловный приоритет для моей команды. С этой целью создана рабочая группа. Идет активный заинтересованный поиск выхода на новый уровень производственных управленческих отношений. Я гарантирую: до разработки совместной с профсоюзами программы, поддержанной трудовыми коллективами, ничего революционного не произойдет.

Из того, что идет поиск, мы секрета не делали. Да, признаю, мы этот процесс комментировали мало. Но мы и не хотели обсуждать то, что пока еще не дало конкретных результатов. Как всегда, мы семь раз отмеряем прежде, чем отрезать. Когда дело дойдет до результатов, вы узнаете об этом первыми. Пока идет наработка идей, темы для разговора нет.

Моя позиция непоколебима: ни одного человека "на улицу" не отправим. И, если человек работает нормально, если он окупает себя и еще что-то приносит сверх того, то ни один волос с его "рабочей головы" не упадет. Даже если нам придется сокращать экономически неэффективные рабочие места, мы предложим работнику альтернативу.

Я уверен в том, что людям надо внятно объяснять каждый наш шаг в экономической сфере. Только тогда они станут равноправными участниками процесса управления. Все эти пять лет мы что-то ищем, что-то улучшаем. При каждой встрече я твердо и гарантированно обещал, что мы будем наводить порядок, создавать для эффективно работающих все условия, в том числе социальные. Это принципы, от которых я никогда не отходил и не отойду. И если коллективу наши предложения по реорганизации не подойдут, будем встречаться, рассматривать варианты, будем решать проблемы без надрыва, спокойно. При этом решение должно быть выгодным для трех субъектов производственных отношений: самого работника, предприятия, где он трудится, и всей компании. Вот когда интересы этих трех субъектов совпадут, то решение можно будет считать состоявшимся.

Во главу угла реорганизации я поставил три "золотых" принципа: целесообразность, возможность, готовность. Целесообразность изменений во имя повышения нашей эффективности, возможность, т.е. наличие сил и средств для реформирования, и готовность коллектива пойти на реорганизацию.

Возвращусь к своей встрече с работниками и профактивом Дудинского морского порта. Какие выводы я сделал после этой встречи?

Во-первых, как ни странно, но нам пытаются вменить в вину то, что мы честны и откровенны с людьми. Вместо того, чтобы изучать вопросы будущего компании келейно, в узком руководящем кругу, мы организовали штаб, куда вошли представители профсоюзов, администрации, специалисты различных структурных подразделений. Разве это плохо? Разве это не свидетельствует о нашем желании решать проблему вместе с людьми?

Во-вторых, нас пытаются критиковать не за реальные действия, а за тот поиск, в котором мы находимся. Ведь сейчас идет только обсуждение самой идеи. До разработки программы совместно с профсоюзами и бригадирами и ее утверждения правлением компании никаких конкретных действий по реорганизации предприниматься не будет.

В-третьих, приходится признать: мы плохо говорим с людьми, не умеем толково разъяснять наши задачи, четко формулировать цели реорганизации компании, перспективы ее развития. В результате в условиях воинствующего молчания руководителей структурных подразделений слухи и домыслы становятся безальтернативными источниками информации. Ситуации, подобные "дудинской", возникают на голом месте, когда администрация безмолвствует.

Я считаю, на встрече с портовиками неплохо поработал вместо руководителя порта и его профсоюзного лидера. Это не нормально. Девяносто процентов вопросов, заданных мне, могло с легкостью решить портовое начальство. Просто надо говорить с людьми. Надо уметь не формально, а живо решать вопросы. И тогда люди будут беспокоиться только по одному поводу - по поводу успешного выполнения своей работы".

Генеральный директор ЗФ ОАО "ГМК "Норильский никель" Д.Т.Хагажеев